Partners Banka je ve ztrátě a mění šéfa. Petr Borkovec přebírá výkonné řízení – a otázky začínají být hlasitější než PR vysvětlení.
Partners Banka oznámila, že od 1. února 2026 končí generální ředitel Marek Ditz a výkonné řízení přebírá Petr Borkovec – spolumajitel skupiny Partners a zároveň spoluvlastník banky. Současně se posiluje role risk managementu (Tomáš Kořínek jako místopředseda představenstva) a do představenstva přichází Hanka Wallenfelsová s odpovědností za každodenní bankovnictví (platby a karty).
Tisková zpráva to rámuje jako rozchod „po vzájemné dohodě“ a nesoulad ve vizi a způsobu fungování. Jenže přesně tahle formulace je v byznysu často nejpohodlnější obal na konflikt o řízení: kdo bude rozhodovat, jak rychle, s jakými riziky a kdo ponese odpovědnost, když výsledky nebudou vypadat dobře.
1) Nepříjemná část: banka je ve ztrátě — a teď si ji „bere do ruky“ vlastník
Podle informací zveřejňovaných o bance se mluví o ztrátě v řádu stovek milionů (v médiích zazněly různé hodnoty podle období a kontextu). Současně banka roste na klientech i depozitech (např. 162 tisíc klientů a 41 mld. Kč depozit, úvěrové portfolio přes 5 mld. Kč).
Ztráta v expanzi může být „normální“. Ale změna CEO právě v této fázi je signál, že se děje něco víc než jen kosmetika:
- buď vlastníci chtějí tvrdší operativní řízení,
- nebo chtějí převzít kontrolu nad směrem a odpovědností,
- nebo se ukázalo, že „start-up mód“ banky naráží na limity regulace, rizik a procesů.
Tohle není romantický příběh o „nové energii“. To je byznysová realita: když to začne bolet, zakladatel jde za volant.
2) Corporate governance: proč je problém, když se vlastník stane CEO
U regulované banky je takový krok citlivý. Ne proto, že by byl automaticky špatně — ale protože zvyšuje riziko, že:
- kontrolní mechanismy (představenstvo vs. management, risk vs. obchod) budou méně nezávislé,
- rozhodování se přesune do režimu „rychle rozhodnout“ místo „řádně posoudit“,
- externí komunikace bude ještě víc PR, méně tvrdá data.
Je fér položit otázku: Proč nebylo možné udržet profesionálního CEO a současně nastavit governance tak, aby se „vize“ sladily? Když to nejde, často to znamená, že konflikt nebyl o vizi, ale o řízení a moci.
3) Risk management posílen — uklidňující, nebo varovné?
Povýšení šéfa risku do role místopředsedy může znít uklidňujícím dojmem. Z druhé strany to ale může být i nepřímé přiznání, že:
- riziko (nebo interní procesy) začíná být brzdou růstu,
- nebo že se banka dostává do fáze, kdy se už nedá „jet na produkt“ a marketing, ale musí se utahovat disciplína.
V praxi často platí: když se risk posiluje ve stejný moment, kdy se mění CEO, je to reakce na napětí v číslech nebo v interním řízení – ne jen organizační hezký detail.
4) Nejpodezřelejší je PR rámování: „dohoda“, „poděkování“, „úspěchy“
Ve zprávách se zdůrazňují zásluhy odcházejícího CEO (depozita, produktové kroky). To je typické, když se firma snaží:
- minimalizovat dojem krize,
- uklidnit klienty a partnery,
- přebít otázky typu „proč vlastně končí?“.
A přesně ty otázky budou teď nejdůležitější:
- Jaké konkrétní KPI a milníky byly pro Ditze klíčové a které se nesplnily?
- Co přesně znamená „střet vizí“: rizikový apetit, tempo růstu, náklady, pricing, investice do IT?
- Je změna reakcí na ztrátovost, nebo na interní napětí ohledně řízení a odpovědnosti?
Prohřešky, které si zaslouží článek, můžete hlásit na anticorruptionhotline.com nebo na protikorupcnilinka.cz.
