Hosté v brněnských barech podle Jana Vlachynského pijí méně než dříve, zároveň jsou však ochotni více utratit za kvalitní servis a promyšlený zážitek. Pro podniky to znamená změnu ekonomiky provozu: nižší objem prodaného alkoholu musí vyvažovat nabídka s vyšší přidanou hodnotou a dostatek kvalifikovaného personálu.

Vlachynský, spoluzakladatel uskupení Lidi z Baru, stojí mimo jiné za podniky Bar, který neexistuje, 4pokoje a Super Panda Circus. Do gastronomie vstoupil prodejem nápojů na vánočních trzích, přesto podle něj při řízení týmů i práci se zákazníkem využívá také psychologické vzdělání. Podstatné je rozumět očekáváním hostů i potřebám zaměstnanců, kteří vytvářejí výslednou podobu služby.

Když Bar, který neexistuje v roce 2012 otevíral, soutěžily podle Vlachynského místní podniky především nízkou cenou. Běžný koktejl tehdy stál přibližně 79 korun a nabídky se často omezovaly na stejné známé nápoje. Nový podnik naopak vsadil na široký výběr a zájem hostů o objevování. Zatímco velkoobchody původně zpochybňovaly potřebu takového sortimentu, dnes má bar zhruba 800 lahví alkoholu.

K posunu spotřebitelských návyků podle něj přispěla i metanolová aféra z roku 2012, po níž lidé začali více řešit původ a kvalitu alkoholu. Současní zákazníci jsou náročnější nejen při výběru drinků, ale i v hodnocení obsluhy. Provozovatelé proto nemohou stavět jen na samotném produktu; zásadní je celá návštěva podniku.

Méně koktejlů na hosta mění provozní model

Data z podniků Lidí z Baru ukazují, že spotřeba alkoholu na jednoho hosta se během přibližně čtyř let snížila asi o čtvrtinu. Tam, kde si host dříve objednal čtyři koktejly, dnes často skončí u tří. Vlachynský tento vývoj nespojuje především se zdražováním. Vnímá jej jako projev většího zájmu o zdravotní dopady pití, zejména mezi vzdělanými hosty středního věku.

Roste proto význam nízkoalkoholických variant, které zákazníkům umožňují zůstat déle ve společenském prostředí bez vysoké spotřeby alkoholu. Příjmy prémiových barů se zároveň více opírají o ochotu platit za jedinečný koncept. V Super Panda Circusu se některé drinky prodávají i za 400 korun, přičemž jejich cenu netvoří jen obsah sklenice, ale také forma servisu a příběh celé návštěvy.

Samotné suroviny představují podle Vlachynského zhruba 35 procent ceny nápoje. Náklady na personál se pohybují přibližně mezi 40 a 45 procenty. Koktejlový bar tak potřebuje na stejný počet hostů více lidí než podnik, v němž se převážně čepuje pivo. Náročnější provoz a tlak na kvalitu obsluhy se proto přímo promítají do cenové politiky.

Stálí brněnští hosté nutí bary pečovat o pověst

Brněnský trh se od Prahy liší především strukturou návštěvníků. Zatímco v hlavním městě hraje větší roli turistická klientela, brněnské bary stavějí hlavně na lidech, kteří ve městě žijí, pracují nebo studují. Provozovatelé jsou tak více závislí na opakovaných návštěvách a na reputaci u místních zákazníků. Nevydařený servis nelze snadno nahradit přílivem nových turistů.

Vlachynský zároveň považuje vznik dalších kvalitních barů za přínos pro celý segment, protože posilují pověst města jako cíle pro gastronomické zážitky. Lidi z Baru se však po předchozí expanzi chtějí provozně zmenšit a soustředit se na své klíčové podniky, zejména Bar, který neexistuje, a Super Panda Circus. Podnik 4pokoje mezitím převzal někdejší zaměstnanec skupiny; značka i tým v něm mají zůstat zachovány.

Další růst tak skupina nevidí v rychlém otevírání nových provozů, ale ve zdokonalování těch stávajících. Cílem je nabídnout hostům službu, kvůli níž se budou vracet, i když jejich celková spotřeba alkoholu zůstává nižší než v minulosti.