SaaS firmy na globálním trhu mohou při pohledu na jedinou míru odchodů zákazníků snadno investovat do nesprávných změn. Zrušené předplatné totiž může souviset s cenou, nedostatkem funkcí, neúspěšným zavedením služby i neprovedenou platbou. Pro finanční řízení a plánování vývoje je proto důležité sledovat strukturu těchto důvodů, nejen celkový podíl odcházejících klientů.
Churn, tedy odchod zákazníků z předplatitelské služby, ukazuje rozsah ztracených tržeb, sám o sobě však nevysvětluje jejich příčinu. Firma pak může například několik měsíců přepracovávat úvodní nastavení produktu, přestože klienti odcházejí hlavně po výrazném zdražení při obnově smlouvy. Náklady na vývoj rostou, zatímco udržení zákazníků se nezlepší.
Problémem bývají i příliš obecné výstupní dotazníky. Pokud velká část odpovědí skončí ve volbě „jiné“, podnik nezíská podklad pro rozhodování. Vhodnější je vytvořit předem srozumitelnou klasifikaci důvodů zrušení. Základ mohou tvořit tři skupiny: produkt, cena a zaškolení či prvotní zavedení služby.
V produktové oblasti je podstatné odlišit chybějící funkci od situace, kdy služba neodpovídá pracovnímu postupu klienta. První případ může vyžadovat změnu produktového plánu, druhý spíše přesnější obchodní kvalifikaci zákazníků. U cen je zase rozdíl mezi klientem, pro kterého je současný tarif příliš drahý, a klientem, který při obnově předplatného přestal vnímat odpovídající hodnotu.
Podobně nelze spojovat zákazníky, kteří službu po registraci vůbec nezačali používat, s těmi, kteří ji aktivně využívali několik týdnů a následně přestali. První skupina ukazuje na potíže v počátečním nastavení, druhá může signalizovat slabší dlouhodobé zapojení nebo nevhodnost produktu pro daný účel.
Odpověď v dotazníku nemusí vystihnout skutečnou příčinu
Výstupní dotazník by neměl být jediným zdrojem informací. Odpovědi je vhodné porovnávat s daty o reálném používání služby, například s frekvencí přihlášení, využíváním klíčových funkcí nebo dobou od poslední aktivity. Zákazník, který při rušení označí cenu jako problém, ale šest týdnů se do systému nepřihlásil, nemusí primárně reagovat na cenovou politiku. Cena může být jen nejsnazší odpovědí, zatímco skutečný problém nastal už při zavedení služby.
Do analýzy patří také oddělení dobrovolných odchodů od nedobrovolných. Nedobrovolný churn vzniká například při propadlé platební kartě nebo neúspěšně zpracované platbě. Smíšení těchto případů s vědomým rozhodnutím klienta odejít zkresluje obraz o udržení zákazníků. Část ztrát pak může vyřešit lepší systém opakování plateb a připomínek, nikoli zásah do produktu či cen.
Samotná vysoká návratnost výstupního dotazníku nemusí znamenat kvalitní data. Pokud lze odpověď odeslat bez upřesnění jediným kliknutím, zákazníci často zvolí obecnou společensky přijatelnou možnost. Smysluplnější jsou konkrétní podkódy, i když takový formulář přinese méně odpovědí.
Měsíční přehled zkracuje dobu reakce
Strukturu důvodů odchodů je účelné vyhodnocovat každý měsíc, nikoli až při čtvrtletním hodnocení. Čtvrtletní interval může znamenat, že firma tři měsíce přehlíží dopad změny ceny, registračního procesu, e-mailové komunikace nebo omezení funkce na vyšší tarif. Důležité nejsou jen absolutní počty, ale poměr jednotlivých skupin důvodů.
Jestliže podíl odchodů souvisejících s produktem zůstává stejný, ale podíl problémů s úvodním zavedením služby během měsíce výrazně vzroste, firma získává včasný signál k prověření zákaznické cesty. Taková disciplína přitom nevyžaduje nákladný analytický systém. I jednoduchá tabulka s jasně vymezenými kódy, doplněná o pravidelnou kontrolu dat o používání a platbách, může vedení ukázat, kam má směřovat rozpočet na vývoj, zákaznickou péči a akvizici.
Podnik tak omezuje riziko, že bude financovat řešení domnělého problému. Pokud převažují produktové důvody, dává smysl upravit produktový plán. Převaha cenových důvodů vede k prověření tarifů a obnov smluv. A pokud zákazníci odcházejí hlavně během prvních kroků, prioritou je zkrátit dobu, za kterou začnou ze služby získávat hodnotu.
