Mexická společnost Hemoeco, která pronajímá stavební techniku, dokázala růst i v době, kdy tamní stavebnictví čelilo prudkému ochlazení. Firma z Guadalajary se od roku 2020 zdvojnásobila, rozšířila se na osm poboček po celém Mexiku a udržela stabilní výkon bez propouštění. V prostředí vyšších cen, dražších pohonných hmot a slabší veřejné výstavby vsadila hlavně na exekuci, prémiový servis a pevnou kontrolu peněžních toků.

Podnik vede Leopoldo „Poli“ Montelongo, který z malé půjčovny stavebního vybavení vybudoval firmu se 250 zaměstnanci a ročními tržbami 35 milionů dolarů. Podle údajů banky BNamericas se mexický stavební sektor v roce 2024 propadl kvůli omezení veřejných investic téměř o 32 procent. V roce 2025 následovalo meziroční snížení už jen o pět procent, tedy mírnější pokles. Současně inflace zvýšila ceny o 4,59 procenta a ceny pohonných hmot vzrostly o více než 21 procent.

Právě v takových podmínkách firma plánuje pro rok 2026 růst o tři procenta, přestože očekávané tempo trhu je kolem jednoho procenta. Montelongo přitom otevřeně připouští, že podnikání v Mexiku vyžaduje trpělivost a dlouhodobý horizont, protože tamní ekonomické prostředí je podle něj výrazně proměnlivé.

Prémiová služba místo cenové války

Hemoeco se specializuje na pronájem lehké i střední techniky, od koleček po kompresory a osvětlovací zařízení. Místo boje o nejnižší cenu staví obchodní model na nadstandardní službě, která má vyšší cenu obhájit. Firma například sleduje včasnost dodávek a uvádí, že 85 procent servisních požadavků vyřeší do 24 hodin.

Důležitou součástí strategie je i transparentnost. V odvětví, které v Mexiku zasáhly korupční skandály, zveřejňuje Hemoeco své ceny přímo na webu, a to po dnech, týdnech i měsících. Zákazník tak podle firmy rychle vidí, kolik služba stojí, bez individuálního vyjednávání a neprůhledných rozdílů mezi nabídkami.

Růst podniku podpořila také geografická diverzifikace. Hemoeco rozložila aktivity mezi sever Mexika orientovaný na výrobu, střed země coby ekonomické jádro a turistický jih. Každá z těchto částí země reaguje jinak na kurzové změny, vládní opatření nebo vývoj světové ekonomiky. Firma si tak rozprostřela riziko mezi regiony, které se nevyvíjejí shodně. To se ukázalo jako podstatné zejména na jihu, kde po odeznění velkých infrastrukturních projektů zmizela podle vedení přibližně polovina trhu.

K rychlejšímu rozhodování používá podnik vlastní systém SCORE, tedy interně vyvíjený nástroj pro kontrolu pronájmů. Ten slouží mimo jiné k nastavování dynamických cen a průběžnému sledování trendů. Pro firmu je důležitý i personální základ. Zaměstnancům nabízí mzdy o 20 až 30 procent vyšší než tržní úroveň, zároveň ale požaduje plnění individuálních ukazatelů výkonu. Do technologií směřuje tři procenta tržeb a další dvě procenta vyčleňuje na vzdělávání.

Rozhodující byl obrat v řízení hotovosti

Zásadní změna přišla podle Montelonga ve chvíli, kdy začal podnik vnímat méně jako klasickou půjčovnu a více jako firmu, jejíž stabilita stojí na financování a řízení hotovosti. Hemoeco získává 90 procent tržeb z pronájmu a zbylých 10 procent z prodeje techniky. Vedení proto soustředilo pozornost na odstraňování míst, kde z firmy odtékaly peníze, včetně velmi drahého financování, jehož sazby mohou v tamním prostředí vystoupat až ke 100 procentům.

Firma si zároveň vytvořila prediktivní modely cash flow s uváděnou přesností 95 až 96 procent. Díky tomu má s předstihem vidět problémy, které by jinak zasáhly provoz nebo investice. Právě důsledná práce s likviditou podle vedení umožnila pokračovat v růstu i ve chvíli, kdy dřívější model založený na silné expanzi a velkých investicích do majetku přestal fungovat.

Roli sehrála také firemní kultura postavená na výkonu, vzdělávání a službě. Zaměstnanci mají vyhrazeno 10 procent pracovní doby na učení a firma tento přístup využívá i k náboru mladého vedení. V nejužším managementu tak působí finanční, provozní, obchodní i zákaznický ředitel ve věku od 27 do 33 let.

Příběh Hemoeco ukazuje, že ani výrazný útlum odvětví nemusí automaticky znamenat stagnaci. V mexických podmínkách se firmě vyplatilo spojit regionální rozložení byznysu, vyšší přidanou hodnotu služby a především přesnější práci s cash flow, která rozhoduje o tom, zda podnik období slabší poptávky přečká bez ztráty tempa.